Suured teod sünnivad töökeskkonnas, mis võimaldab arengut. Toetava keskkonna loomine on aga suuresti juhi kätes. Oleks väär arvata, et tulemusi halvab üksnes juhi karjumine või hirmutamine. Tegelikult piisab palju vähemast.
Psühholoogilise turvalisuse mõiste kerkib esile, kui räägitakse töökeskkonnast, kus inimesed julgevad mõelda valjusti, esitada ebamugavaid küsimusi ja tunnistada vigu. Seda saadab uskumus, et meeskonnas võib kõigest rääkida avatult, ilma alanduse, tõrjumise või hirmuta saada karistatud. Amy Edmondson ja Mark Bransby (2023) on rõhutanud, et psühholoogiline turvalisus pole abstraktne „pehme väärtus“, vaid mõõdetav ja juhtimispraktikatega kujundatav eeltingimus, mis on otseselt seotud õppimise, koostöö ja tulemuslikkusega.
Psühholoogiline turvalisus ei tähenda madalaid nõudmisi ega ebamugavuste vältimist. Vastupidi, see tähendab keskkonda, kus saab esitada küsimusi, vaielda, eksida ja jääda eriarvamusele ilma hirmuta.
Organisatsioonikultuuri saab mõtestada kahe telje kaudu: psühholoogiline turvalisus ja tulemustele orienteeritus. Sõltuvalt sellest, kui kõrge on ühe või teise tase, on võimalik kindlaks teha, millises suunas organisatsioon liigub.
On ütlematagi selge, et hea juht soovib oma organisatsiooni hoida pidevalt arengutsoonis. Seda eriti avalikus sektoris, kus organisatsioonid kujundavad poliitikaid, haldavad kriise, juhivad reforme ja pakuvad teenuseid, mis mõjutavad kogu ühiskonda. Avalik sektor ei saa endale lubada vaikimiskultuuri, sest selle hind ei ole ainult sisekliima, vaid halvemad otsused kodanike jaoks. Kui töötajad ei julge õigel ajal küsida, vaielda või riske nähtavaks teha, ei kao probleemid kuhugi. Seda enam Eestis, kus meie tugevus on olnud uuendusmeelsus ja digiriigi areng. Aga innovatsioon ei sünni eksimatuse kultuuris. See eeldab katsetamist ja valmisolekut ebaõnnestumistest õppida. Kui meeskonnad tajuvad, et süsteemse õppimise asemel algab süüdlase otsimine juba enne, kui eksimusest on jõutud aru saada, võetakse vähem riske ja areng aeglustub.
Psühholoogiline turvalisus pole pelgalt hea enesetunde teema. See on tulemuslikkuse infrastruktuur – nähtamatu, kuid määrav alus, millele toetub õppimine, innovatsioon ja vastutustundlik otsustamine (McCreedy, 2024).
Küsimus ei ole selles, kas organisatsioonid saavad endale lubada psühholoogilise turvalisuse arendamist, vaid pigem selles, kas nad saavad endale lubada selle puudumist.
Kas mina olen õigel teel?
Teekond psühholoogilise turvalisuse parendamise poole peaks algama eneseanalüüsist. Üks võtmefaktoreid on kehakeel. See on organisatsioonikultuuri väga tähtis osa, kandes endas olulisi mikrosõnumeid. Tänapäeval on otsene karjumine või alandamine pigem harv, kuid mikrosõnumitel, mis on sageli teadvustamata, on täpselt samasugune kaal.
Psühholoogilist turvalisust ei murra enamasti üks suur stseen, vaid väikeste signaalide jada: sügav ohkamine küsimuse peale, silmade pööritamine, demonstratiivne pilgu hajutamine, muie, arvutisse süvenemine teise inimese sõnavõtu ajal või katkestus toonil, mis ütleb: „Sa häirid.“
Need on madala intensiivsusega lugupidamatuse signaalid, mis õõnestavad psühholoogilist turvalisust. Just sellised pealtnäha väiksed ebaviisakused on uurimuste järgi laialt levinud ning seotud nii töötajate heaolu languse kui ka organisatsiooni efektiivsuse vähenemisega (Andersson & Pearson, 1999; Schilpzand jt, 2016).
Väike žest võib käivitada suure ahela: üks silmapööritus summutab järgmise küsimuse ja summutatud küsimuse tõttu jääb risk tähelepanuta, risk paisub probleemiks ja lõpuks küsitakse, et kuidas selline asi sai juhtuda.
Mitmed sotsiaalse tõrjutuse uuringud on näidanud, et isegi lühiajaline ignoreerimise kogemus aktiveerib ajus samu piirkondi, mis on seotud füüsilise valuga, käivitades psühholoogilise signaali ohust. Kui töötaja kogeb korduvalt, et tema panust ei märgata või tema küsimusele reageeritakse külmalt, ohkega vms, väheneb ka tema valmisolek sõna võtta.
Madal psühholoogiline turvalisus vähendab kokkuvõttes õppimist ja avatud infovahetust ning suurendab töötajate vaikimist nähtust. Probleemid ei kao, nad lihtsalt liiguvad varju.
Empiirilised uuringud näitavad, et madala turvalisusega keskkond mõjutab lisaks töötajatele ka juhte, suunates neid tegema enda seisukohalt turvalisemaid otsuseid, isegi kui need pole organisatsiooni jaoks optimaalsed. Tulemuseks on apaatsus ja süsteemne kahju.
Organisatsiooni tulemused ei kao plahvatusega, pigem on see järjepidev tendents. Inimesed hakkavad lahkuma, aga mitte sellepärast, et nad oleksid nõrgad, vaid sellepärast, et neil on valik, nad julgevad küsida ja nad oskavad riske märgata.
Mida teha?
Kõigepealt lõpeta küsimus: “Kas kõigile sobib?” See toodab automaatselt vaikust.
Küsi parem:
- Mis siin plaanis võib valesti minna?
- Mis mul juhina märkamata jääb?
- Kes näeb seda teisiti?
- Mida me liiga optimistlikult eeldame?
Teiseks, lõpeta sõnumitooja karistamine. Kui töötaja tõstab probleemi ja saab vastu kaitsekõne, õpetad kogu ruumile, et järgmine kord tasub vaikida.
Kolmandaks, tunnista ise eksimusi. Juht, kes ei eksi kunagi, juhib organisatsiooni, kus keegi teine ka ei eksi — vähemalt avalikult.
Neljandaks, mõõda ausalt. Küsi anonüümselt, kas inimesed julgevad eriarvamust väljendada. Vastused võivad olla ebamugavad, kuid odavamad kui vaikuse hind.
Ettevõtted ei vaja rohkem loosungeid avatuse kohta. Nad vajavad juhte, kes taluvad ebamugavat tõde ilma ego kaitsmata.
Lõpuks ei kaota mitte see ettevõte, kus vaieldakse liiga palju. Kaotab see, kus olulistest asjadest enam ei räägita.
Loe intervjuud “Mida juhid saavad teha, et tiimi efektiivsust mõjutada“
Retrospektiivi tööriistakast
Üheks praktiliseks viisiks tiimi toimimise teadlikuks arendamiseks on retrospektiivide kasutamine. Selleks oleme loonud spetsiaalsed retrokaartide komplekti, mis toetab arutelu juhtimist ja aitavad tuua nähtavale ka need teemad, mis igapäevatöös sageli varju jäävad. Kaartide autorid Monika Prits ja Enn Saar pakuvad lisaks töövahendile ka koolitusi, mis aitavad neid praktikas eesmärgipäraselt ja mõjusalt rakendada.
- 10 tiimiretro läbiviimise juhendit
- Hind 69 € (sh käibemaks)
