„Pidin püünelt maha astuma“: osakonnajuhi kogemus teenusepõhise juhtimisega

Üleminek teenusepõhisele juhtimisele muudab terve organisatsiooni tööd, kuid suurima muutuse peavad läbi tegema juhid. „Vähem püünele ronimist ja rohkem inimeste võimestamist,“ soovitab Juta Urbalu, Sotsiaalministeeriumi arendusosakonna juhataja (2022-2026) ja teenusepõhise juhtimise entusiast.

Teenusepõhise organisatsiooni väärtus sünnib seal, kus kohtuvad klientide vajadused, kogemus ja koostöö. Kui teooria võib olla selge kõigile organisatsiooni liikmetele, siis juht on see, kes peab fookuse hoidmise päriselt enda kätesse võtma.

Juhi rollid teenusepõhise juhtimisega organisatsioonis on:

·       defineerida selge siht ja seda ka hoida;

·       tuua järjepidevalt esile kliendi vaadet;

·       kujundada töökeskkond, kus meeskond loob ühiselt väärtust, mitte ei täida lihtsalt ülesandeid.

Et just juht peab olema suunajaks ja võimaldajaks, sidudes erinevad osapooled tervikuks ning eemaldades teel seisvad takistused, koges ka Juta Urbalu, kes juhtis Sotsiaalministeeriumi arendusosakonda kriitilisel perioodil, mil toimus üleminek teenusepõhisele juhtimisele. Nüüd räägib Urbalu lähemalt, kuidas ta pidi lisaks igapäevasele tööle muutma ka oma hoiakuid ning kohati raskeid otsuseid tegema. Kõik selleks, et anda tiimile rohkem vabadust ning avastada, kui hästi uus süsteem lõpuks tööle hakkas.

Valupunktid, mis karjusid muutuse järele

Üleminek teenuspõhisele juhtimisele ei alanud meil Sotsiaalministeeriumis suure hurraaga, vaid pigem üsna ebamugavast äratundmisest, et vanaviisi enam edasi minna ei saa.

 

Seni oli ministeerium töötanud klassikalise funktsioonipõhise juhtimismudeli järgi. Iga osakond tegeles oma teemadega ja igal asutusel olid oma prioriteedid. Nii saime me üksteist igal aastal oma tööplaanide ja projektidega „üllatada“.

 

Põhilised valukohad olid:

·       nö silotornid;

·       rollide ebaselgus;

·       killustatud eesmärgid;

·       hästi palju prioriteete;

·       ebapiisavad ressurssid;

·       juhuslik ja mittesüsteemne koostöö.

 

Mõistsime, et kui me tahame päriselt paremaid teenuseid ja selget juhtimist, siis väikestest protsessiparandustest ei piisa. Muutma peab juhtimisloogikat ennast ja mitte ainult ministeeriumis, vaid kogu valitsemisalas.

 

Segadusest süsteemini

 

Üleminek ei olnud sirgjooneline.

 

Läbisime üsna klassikalise muutuse trajektoori, mille alguses oli suur segadus, aga järk-järgult tuli arusaamine ja sellele järgnes uue süsteemi rakendamine.

 

Lammutasime oma töö ministeeriumis sisuliselt tükkideks. Panime füüsiliselt lauale kõik teemad, ka need, millega keegi seni tegeleda polnud jõudnud. Järgnes väga palju arutelusid, töötubasid ja vaidlusi. Aga vaikselt hakkas raamistik välja kujunema. Tekkis „ahhaa“ moment. Sain aru, et me ei muuda ainult töökorraldust, vaid ka juhtimissüsteemi. Selle keskmesse tulid poliitikavaldkonnad ja tuumiktiimid ehk asutusteülesed meeskonnad, kes vastutasid konkreetsete eesmärkide täitmise eest.

 

See muutis kogu loogikat. Enam ei olnud küsimus selles, mida teeb üks osakond, vaid selles, kuidas saavutada poliitikavaldkonna eesmärgid tervikuna.

 

Kuidas muutusi juhiti?

 

Tegutsesin aktiivselt teenusepõhise juhtimise ülemineku projektis, kuid olin samal ajal muutuste juhiks ka oma osakonnas.

 

Minu ülesanne ei olnud ainult töö korraldamine, vaid ka selgitamine, miks muutus üldse vajalik on. Pidin muutusele andma tähenduse ja hoidma fookust strateegilisel eesmärgil ka siis, kui see kippus igapäevatöö alla ära kaduma.

 

Teine ülesanne oli hoida rollid selgena. Kes on poliitikajuht? Kes kuulub tuumiktiimi? Kus lõpeb poliitika ja algab teenus või tugiteenus? Need küsimused ei olnud ainult organisatsiooni struktuuri küsimused, vaid puudutasid ka igapäevast töökorraldust.

 

Ja kolmas, võib-olla et isegi kõige alahinnatum roll, oli pinge talumine. Muutused tekitavad alati vastupanu. Mõnikord on vastupanu ratsionaalselt mõistetav, aga mõnikord põhjustavad seda vanad harjumused. Osakonnajuhina pidin sageli nende pingete talumisega tegelema ja samal ajal ka oma meeskonda toetama. Kas ma selles alati 100% õnnestusin? Ei, kindlasti mitte, aga ma andsin igapäevaselt endast parima.

 

Kuidas osakonnajuhi roll muutus?

 

Kõige rohkem muutus ülemineku käigus minu kui osakonnajuhi roll.

 

Varem tähendas osakonna juhtimine suures osas sisulist juhtimist. Pidasin koosolekuid, lahendasin probleeme, langetasin otsuseid. Tundsin, et pean juhina alati teadma, kuidas asjad käivad ja mis on õige lahendus. Teenusepõhises mudelis see enam ei tööta.

 

Minust sai rohkem inimeste juht ja süsteemi hoidja. Minu roll oli tagada, et õiged inimesed töötavad õigetes tiimides, et prioriteedid on selged ja et takistused saaks eemaldatud.

 

See tähendas muidugi teistsugust juhtimist.

 

·       Vähem vastuseid ja rohkem küsimusi.

·       Vähem lahendamist ja rohkem prioriseerimist.

·       Vähem püünele ronimist ja rohkem inimeste võimestamist.

 

Kõige raskem muutus oli kontrollist loobumine.

 

Üks vaikne illusioon on see, et kui sa oled juht, siis sa kontrollid tulemusi. Tegelikult see nii ei ole. Teenusepõhises mudelis tuleb väga selgelt välja, et tulemused sünnivad tiimides, mille tööd sa ise ei tee. Ent sa ikkagi vastutad nende tulemuste eest.

 

See on juhi jaoks päris ebamugav koht. Eriti ebamugav seal, kus juht tunneb ennast kui kala vees ja „teab ise paremini, kuidas asjad käima peaks“.

 

Ei ole ka mina sellest patust prii. Sekkusin alguses ikkagi liiga palju digiarenduste poliitikavaldkonda ja organisatsiooni arendamise tugiteenuse tiimi töösse. Alles hiljem mõistsin, et ma segasin neid. Päriselt ka! Minu sekkumine ei toonud enam selgust, vaid ajas hoopis segadusse, kelle vahel koostöö ikkagi toimima peaks.

 

Tagantjärele tarkus ehk mida ma õppisin?

 

Teoorias tundub teenuspõhine juhtimine loogiline. Praktikas tekivad probleemid siis, kui organisatsioonikultuur ei jõua süsteemile järele. Raamistiku saab valmis teha kiiresti, kuid mõtteviisi muutmine võtab aastaid.

 

·       Näiteks vastutus poliitikavaldkonna eest tähendab seda, et tuleb julgus kokku võtta ja otsused ära teha. Kõik inimesed ei taha endale seda rolli.

 

·       Mõni on tegelikult eksperdina palju parem kui juhina. Ja mõni osakonnajuht oleks tegelikult parem poliitikajuhi rollis.

 

Ka neist faktoritest lähtuvaid otsuseid tuleb teha – nii inimesel endal kui organisatsioonis tervikuna.

 

Minu jaoks oli kõige raskem hetk ilmselt see, kui tuli päriselt lahti lasta mõttest, et juhina pean kõik olulised otsused ise tegema.

 

Kui poliitikajuhid ja tuumiktiimid hakkasid tööle, siis tekkis hetk, kus mul oli vaja lihtsalt neid usaldada. Selles aitasid mind väga selgelt minu enda väärtused ja juhtimispõhimõtted. Lisaks olin õnnistatud maailma ägedaimate poliitikajuhtide ja tugiteenusejuhiga. Ma usaldasin neid ja saan ausalt öelda, et ei pidanud seda mitte kunagi kahetsema.