Sotsiaalministeerium on viimase aasta jooksul rakendanud oma valitsemisala poliitikakujundamises teenuspõhise juhtimise põhimõtteid.
Oma kogemusi jagab Sotsiaalministeeriumi (SoM) arendusnõunik Kelly Vaabel.
Sotsiaalministeeriumi toetasid muudatuste elluviimisel Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant-coach’id Monika Prits ja Enn Saar.
„Kui oleks ette teadnud, oleks nii mõndagi kohe alguses teisiti teinud,“ tõdeb sotsiaalministeeriumi arendusnõunik Kelly Vaabel. Milliseid soovitusi jagab ta juhtidele, kelle asutusel on sama teekond alles ees?
Millist üht põhimõtet, reeglit või lähenemist oleksite soovinud kohe protsessi alguses teada ja rakendada?
Kui tuua välja üks kõige olulisem põhimõte, mida soovinuksin teada ja rakendada kohe TPJ-i teekonna alguses, siis on see kindlasti terviklik ja süsteemne muudatuste juhtimise mudel. Esmane entusiasm ja motivatsioon on küll olulised, kuid need ei asenda süsteemset lähenemist, mis aitab muutusi selgelt mõtestada ja paremini hallata.
Praktikas läbi proovitud muudatuste juhtimise mudeli raamistik võimaldab varakult ja selgelt tuvastada kõik muutuseks vajalikud komponendid: visiooni, oskused, motivatsiooni, ressursid ja tegevuskava. Ilma mudelita viiakse muutusi ellu jooksvalt ja põhjaliku ettevalmistuseta. Seetõttu ehitamegi praegu paljuski lennukit lendamise ajal…
Oluline on käsitleda TPJ-le üleminekut kogu ministeeriumi valitsemisala hõlmava ühtse muudatusprojektina. See tähendab, et igas asutuses on eesmärgid, vastutajad ja realistlik ajakava selgelt defineeritud. Selline lähenemine paneb kõik liikuma ühes tempos ning tagab selgema vastutuse jaotuse.
Täna pööraksin rohkem tähelepanu osakonnajuhtide kaasamisele, kuna nemad on muutuste tegelikud kandjad. Just nemad peavad hakkama saama inimeste kaasamise, muutuste selgitamise ja elluviimisega, mistõttu neid tuleb rohkem toetada.
Keskastme juhtide hirmud ja ootused peaks kohe alguses kaardistama, et hiljem oleks teadmine, kuidas nendega tegeleda.
Samuti rakendaksin projekti algusest peale sihtrühmapõhist, järjepidevat ja läbimõeldud kommunikatsiooni. Kommunikatsioon ei tohiks piirduda vaid tegevuskava tutvustamisega. Hea kommunikatsioon hõlmab ka muutuste põhjuste ja oodatavate tulemuste pidevat selgitamist, saavutuste jagamist ning töötajatele turvalise ja toetava keskkonna loomist. Lisaks töötajate hirmude vähendamisele saab neile seeläbi ka selgitada, milline on muutuste edukal rakendamisel nende roll.
Täna tean, et muudatuste juhtimisel on kriitilise tähtsusega nii süsteemsus, selgus kui ka järjepidev kommunikatsioon. Sellise lähenemisega jõuab eesmärkideni kiiremini ning saab vältida mitmeid hilisemaid väljakutseid.
Mida soovitaksite teistele avaliku sektori organisatsioonidele, kes kaaluvad sama teekonda?
Mul on viis konkreetset soovitust.
- Kaasake varakult kogu valitsemisala. Kui olete poliitikakujundaja (ministeerium) ja teil on rakendusasutused, siis kaasake nad võimalikult vara. Kui see pole võimalik, siis kommunikeerige selgelt, mis toimuma hakkab ning miks, kellele ja mis paremaks muutub. Seda nii töötaja kui kliendi vaates. Selgitage, mis väärtust muudatus ühiskonnale ja seotud osapooltele pakub. Inimesed peavad mõistma, miks muutust vaja on.
- Tagage juhtimistasandi eestvedamine ja mandaat. Süsteemset juhtimisuuendust, mis mõjutab kogu valitsemisala ja mitmeid organisatsioone, ei saa vedada üksnes arendusmeeskondade entusiasm. Sellise muudatuse taga peab seisma inimene või üksus, kellel on selge mandaat ja kes on juhtkonna laua taga. Vastasel juhul kaob algne hoog rutiinidesse. Avaliku sektori teenuseid ei hinnata mitte meetodite, vaid tulemuste põhjal – kas, kui hästi ja kui säästlikult on miski tehtud. Kui strateegiline juhtimine puudub, pöördutakse kiirelt tagasi vanade harjumuste juurde.
- Kuulake ja toetage keskastmejuhte. Keskastmejuhid on muutuse kandjad. Kaasake nad varakult, kuulake nende ootusi, hirme ja ettepanekuid. Tõstke esile edulugusid ja inimesi, kes on positiivselt kaasa tulnud. Jagage ka ebaõnnestumisi, kuid tehke seda hinnangutevabalt – õppimise eesmärgil, huumorimeelega ja ausalt. Selline lähenemine loob turvalise ruumi, kus inimesed julgevad katsetada.
- Lubage katsetamist ja vigu. Ärge püüdke kohe kogu süsteemi valmis ehitada. Piloteerige, katsetage, kirjutage ja rääkige oma lugu. Tunnistage vajadust aeg-ajalt ümber mõelda ja tehke seda koos. Eksimused on osa muutusest – lubage eksida nii endal kui teistel. Just sellest sünnivad tugevamad lahendused.
- Vaadake teenuseid terviklikult. Vaadake kogu teenuse teekonda algusest lõpuni – poliitilisest otsusest (õigusaktist) kuni arendamise, rakendamise ning teenuse kasutamiseni. Kirjeldage protsessid ja tegevused ning kaardistage, kes (milline asutus) millises etapis osaleb. Küsimus pole ainult selles, mida seadus ette näeb, vaid ka selles, kas inimene saab seda, mida ta tegelikult vajab. Terviklik vaade aitab mõista, kuidas teenused väärtust loovad.
TPJ ei ole lihtsalt tehniline ja metoodiline muudatus, vaid kultuuriline nihe. See nõuab selgust, avatust, empaatiat ja järjepidevust. Teistele avaliku sektori organisatsioonidele soovitan: ärge jääge üksinda! Looge süsteem, kaasake inimesi ja rääkige oma lugu nii oma majas kui naabrite juures. Teekond on okkaline, aga ka põnev ning tulemus on seda väärt.
Kas sotsiaalministeerium on TPJ-le üleminekuga lõpetanud või ootavad mingid tegevused veel ees?
Pärast TPJ-le üleminekut jätkame arenemist teenusepõhise organisatsioonina. Meie järgmised sammud keskenduvad:
- ühiselt mõtestatud juhtimissüsteemi loomisele,
- teenuste struktureerimisele,
- mõõdikute arendamisele,
- järjepidevale kommunikatsioonile ja
- juhtide võimestamisele.
Need tegevused aitavad tagada, et kogu valitsemisala liigub terviklikult ja ühtse arusaama alusel seatud eesmärkide poole.
Mais alustasime regulaarsete igakuiste kohtumistega, kus ministeeriumi juhtkond ja asutuste juhid saavad arutada tekkinud küsimusi ja lünki. Kohtumised aitavad hoida ühist inforuumi elus ja tugevdada koostööd. Samuti võimaldavad need kõigil osapooltel hetkeolukorda hinnata: kas me liigume seatud eesmärgi suunas, kas kõik tunnetavad selle eesmärgi väärtust ning kas me räägime samas keeles – teenusepõhise juhtimise keeles.
Järgmisena võtame fookusse valitsemisala juhtimissüsteemi tervikliku enesehindamise. Eesmärk on vaadata üle tuumiktiimide seniselt kirjeldatud TPJ-i rollid. Strateegilisel tasandil peavad esindatud olema kõik meie rakendusasutuste teenused ja nende esindajatel peavad olema ühesugused õigused, kohustused ning vastutus. Rakendusasutused saavad ise hinnata, kas olemasolev tasand toetab teenusearendust ja juhtimist parimal viisil. Vajadusel saab sarnased või kattuvad teenused üheks koondada.
Suurimaks eesmärgiks sel aastal on mõõdikute süsteemi arendamine – nn mõõdikute kaskaadi loomine.
- tasand: arengukava mõõdikud
- tasand: poliitikavaldkonna mõõdikud
- tasand: teenuste mõõdikud
Mõõdikud aitavad paremini mõista, kuidas seostuvad strateegilised eesmärgid igapäevase teenuse osutamise ja juhtimisega ning võimaldavad teenuseid juhtida andmepõhiselt ja tõhusalt.
Oluline osa meie igapäevatööst on ka osakonnajuhatajate ja asutuste juhtide teavitamine ning informeerimine. Püüame neid oma sõnumeid ja tegevusi nähtavaks tehes ajakohases infoväljas hoida. Nii liigub kogu valitsemisala ühises suunas ja kõigil on toimuvast selge arusaam.
Aasta teises pooles tegeleme poliitikajuhtide koolitamisega, keskendudes eelkõige võrgustike juhtimise kompetentside arendamisele. Ega tuumiktiimi juhtimine polegi muud, kui erinevate oskuste, kogemuste ja kultuuriga inimeste kaasamine ning nende ühiste eesmärkide poole suunamine.
Miks sotsiaalministeerium TPJ-le üle läks ja kuidas see organisatsiooni tööd muutis, saad teada artikliseeria eelmisest osast. Loe siit