Juba aastaid on avalikku sektorit suunatud säästurežiimile. Ootus on, et samade ressurssidega saab tehtud järjest rohkem tööd. Teoorias on see võimalik, kui rakendatakse teenusepõhist juhtimist. Tervisekassa endine juht Rain Laane suutis teooria praktikasse panna.
Üleminek teenusepõhisele juhtimisele on olnud üks Sotsiaalministeeriumi valitsusala fookustest. See tähendab, et nimetatud juhtimismudelit juurutatakse järjepanu aina enamates avaliku sektori organisatsioonides.
Sama ülesanne seisis ees aastatel 2021-2025 Tervisekassat juhtinud Rain Laanel, kellelt oodati lahendust ligi 200 miljoni euro suurusele eelarvedefitsiidile. Tänaseks võib tõdeda, et Tervisekassa on üks silmapaistvamaid näiteid sellest, kuidas avalikus sektoris tähenduslikke muutusi ellu viia. Põhjaliku strateegilise suunamuutuse tulemusel paranes nii avaliku teenuse pakkumine kui ka asutuse sisemine toimimine. Uurisime Rainilt, milline nihe toimus ja miks see kõik vajalik oli.
Muudatuste elluviimisel toetas Tervisekassat Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant-coach Monika Prits.
Millest tekkis teadmine, et vanaviisi enam ei saa ning tarvis on muutust?
Tervishoius on rahalisel seisul kaks võimalikku hinnangut: seda on kas vähe või pole seda üldse. Hetkel, kui tekkis jõuline üleminek ühelt hinnangult teisele, oli selge, et samamoodi edasi minna pole lihtsalt võimalik.
Juhtide seas on käibel ütlus, et puudujääk 1 miljon eurot on sinu mure, puudujääk 100 miljonit on kas panga või valitsuse probleem. Mina sain Tervisekassast kogemuse, et ka defitsiit 200 miljonit on juhi mure. Ja seda isegi siis, kui kontol on 500 miljoni eest reserve.
Miks just teenusepõhine juhtimine?
On juba vana tõde, et kogu aeg oodatakse kas kasvu või seda, et samade ressurssidega (loe: inimesed ja raha) tehakse ära järjest rohkem. Teenusepõhine juhtimine aitab just seda viimast saavutada. Ühel hetkel selgubki, et oled oma kliendile oluliselt lähemal ja kokkuvõttes saab palju rohkem mõistlikke plaane ellu viia.
Oled oma kliendile oluliselt lähemal ja kokkuvõttes saab palju rohkem mõistlikke plaane ellu viia.
Kui keeruline see alguses oli? Kes muutusi eest vedasid ja kes osutasid vastupanu?
Iga muutus on valus ja keeruline. Kõige olulisem on juhtkonna tugi, ilma selleta pole mõtet muutust ette võtta. Eks alati leidub ka inimesi, kes pelgavad muutusi. Neile tuleb rohkem tähelepanu ja tuge pakkuda. Selge on seegi, et kui struktuuriüksuste arv muutub, siis keegi ilmselt ka oma „tooli“ vahetab.
Millised olid suurimad valukohad? Kas süsteemid, inimesed või hoiakud?
Need kõik pakkusid väljakutseid.
Esmalt tekivad muidugi inimestel küsimused miks, mis, kuidas, kui kaua ja mismoodi see mind mõjutab. Ja muidugi peab siia nimekirja lisama uskumused. Need kõik tuleb ühiselt ära defineerida ja vastused koos kirja panna.
Eraldi teema on see, kas ajast ja arust vintage süsteemid ja tegevused, mis eile ja täna töös on, on ikka vajalikud?
Teenusepõhine juhtimine kõlab küll hästi, aga kuidas see argipäevas avaldus? Mis töötajate, juhtide ja klientide jaoks päriselt muutus?
Muutus kogu organisatsiooni hoiak.
Tervisekassa eksisteerib selleks, et klientidel ehk Eesti inimestel oleks parem. Muutuse käigus tuvastasime teenused, mis kliendile enam väärtust ei loo. Seejärel kas muutsime neid või lõpetasime need üldse ära.
Organisatsiooni tuli rohkem vastutust ja vabadust. Teenusejuhid koos oma tuumikuga on kliendile lähemal. Neil on selge tunnetus, mida klient tegelikult vajab ja nad on valmis oma teenuse eest vastutama.
Muutus kogu organisatsiooni hoiak!
Millal tundsite esimest korda, et muutus „kandis“? Et asjad ei liigu mitte lihtsalt uues suunas, vaid paremas suunas.
Toon lihtsa näite. Kui varasemalt oli vaja uut asja käivitada, siis küsimuse peale „Kes teeb?“ kippusid juhid põrnitsema kas lage, arvutiekraani või naabri kinganinasid. Teenusepõhises maailmas tõstis teenusejuht ise käe ja ütles: „See kõlab nagu meie teenuse osa.“
Milliseid ootamatusi ja vigu see teekond kaasa tõi?
Vahel juhtus, et värske teenusejuht kippus üle enda ja kolleegide varju hüppama. Indu ja tahtmist oli rohkem kui võimekust asjad kiirelt liikuma saada. Aga probleemsed ressursiküsimused said koos portfellijuhiga kenasti ära lahendatud. Kas lisati ressurssi või muudeti algatuste tähtaegu.
Käigu pealt tuli mõnikord tegevuste prioriteetsust või põhjalikkuse astet muuta.
Kui saaksite ajas tagasi minna, siis mida teeksite teisiti või jätaksite tegemata?
Täna oskan öelda, et mida varem olulised inimesed muudatustesse kaasad, seda kiiremini saad edasi liikuda. Kõige paremini aitavad kursil püsida avatus ja selge siht.
Ka personaliotsustega ei tasu väga pikalt venitada. Ehkki uisapäisa ja võimalust andmata ei tohiks samuti toimida.
Konkreetsed tähtajad ja selge tegevusplaan on head abilised.
Milline oli teenusepõhise juhtimise äriline mõju? Kas muutus tõi kaasa ka reaalse majandusliku või ressursilise võidu?
Teenusepõhine juhtimine pole ilusa nimega säästuprojekt. Aga ootuseid, et sama hulga inimeste ja rahaga saab oluliselt parema tulemuse ning rahulolevate klientide hulk kasvab, aitab see täita küll.
Äriline mõju sõltub juhtimise paindlikkusest. Kui otsustamine antakse tasandile, mis on kliendile maksimaalselt lähedal, võimaldab see juhul, kui miski ei tööta, teha kiireid muutusi. Oluline märksõna on vastastikune usaldus.
Sama hulga inimeste ja rahaga saab oluliselt parema tulemuse
ning rahulolevate klientide hulk kasvab.
Riigis on täna organisatsioone, kes on „teenusepõhised“ ainult nime poolest. Mida soovitaksite neile, kes on loonud fassaadi, aga sisuline muutus on tegemata?
Need organisatsioonid võiksid alustada peeglisse vaatamisest. Takerdumise põhjus võib olla tippjuhi piisava toetuse puudumine, muudatuste juhtimise ebaõnnestumine, personali vähene kaasatus ja koolitamine või midagi muud. Kui põhjused on tuvastatud, saab alustada vajaliku korrektuuriga.
Mida ütleksite organisatsioonidele, kes on teenusepõhisest juhtimisest mõelnud, aga veel kõhklevad?
Muutusega kaasnev valu on vältimatu, aga kas seda kannatada või mitte, on valik. Mida varem juurpõhjustega tegeleda, seda kiiremini läheb valu üle. Pelgalt plaastri panemine ei aita.
Muudatused võivad nõuda algselt planeeritust rohkem aega ja kannatlikkust. Soovitan tutvuda teiste kogemustega ja nende lugudest õppida.
Kindlasti aitab nii aega kui raha kokku hoida konsultantide kaasamine.
Mida varem juurpõhjustega tegeleda, seda kiiremini läheb valu üle.
Ka Teie kaasasite protsessi konsultandi. Mis juhtus, kui proovisite esmalt ilma välise toeta?
See on umbes sama nagu kodus kapi kokkupanek. Algul ikka mõtled, et kui keeruline see siis olla saab? Kolmandal katsetamisel on püsti pisut kipakalt koos seisev asi.
Konsultandi kaasamine on nagu juhise lugemine ja järgimine – kohe esimese korraga saab kauni disainiga soovitud asja.
Kas olete ka ise valmis konsultandina enda kogemust teistega jagama? Võib Teie poole nõu saamiseks pöörduda?
Hea meelega jagan oma teadmisi ja kogemusi ka teistega – nii juhul, kui organisatsioon on alles teekonna alguses, kui ka juhul, kui protsess ei ole soovitud tempos edasi liikunud.
Minuga saab ühendust meilitsi: rain.laane@softema.ee