Eesti Loto tegevjuht Riina Roosipuu on kirja pannud selle, milliste sammudega õnnestus muuta pool sajandit vana traditsioonilise juhtimismudeliga organisatsioon tänapäevaseks tootepõhise juhtimisega organisatsiooniks. Nõu ja toega oli abiks Sunergose konsultant Monika Prits.
Viimase kuue aasta jooksul on Eesti Loto toonud turule täiesti uue tootekategooria (e-kiirloterii), täiendanud senist tootevalikut ja oluliselt kasvatanud töötajate arvu. Kõige selle taustal oleme vahetanud jupphaaval välja ka oma üle 20 aasta vanust kompleksset IT-süsteemi. Erinevaid ülesandeid ja küsimusi oli laual nii palju, et fookus kippus hajuma nii tippjuhtidel kui ka reatöötajatel.
Inimeste aeg on piiratud, aga nende võimed ei olnud alati kogu ulatuses rakendatud. Seepärast jõudsime ühel hetkel arusaamale, et harjumuspärase püramiidmudeliga ehk kõike tipust allapoole juhtides enam edasi minna ei saa – nii me kiirelt muutuvas maailmas oma ärieesmärke ei saavuta.
Saime aru, et meil on vaja hoida fookus suure mõjuga tegevustel ning leida kiirem ja pandlikum viis muudatuste elluviimiseks. Kliendi vajadustest lähtuv teenusepõhine juhtimismudel tundus olema väljapääs.
Alustasime mõistete defineerimisest (1. samm), et saada ühtmoodi aru, mis on toode ja mis on teenus. Meie meeskond oli täienenud eeskätt inimestega, kes olid tarkvaraarenduse taustaga. Nende jaoks oli „toode“ tarkvaraline teenus, mis tervikuna on väljund lõpptarbija jaoks. Toote juhtimise tagab tooteomanik, kes koordineerib nii tarkvara koodi kirjutamist kui ka turustamist, müüki jm seonduvat.
Samal ajal on aga meie 50-aastase ajalooga ettevõttel olemas ka väga selged kliendile ehk mängijale üle antavad ja käega katsutavad tooted – lotopiletid. Tänapäeval on küll ka need soovi korral või ainult digitaalselt saadaval, kuid nende loomine, turustamine, järelteenindus ehk võitude jagamine hõlmavad väga palju tegevusi, mis omakorda vajavad mitme erineva tarkvaralahenduse tuge.
Tarkvaraarendajate vaates tundus, et peaksime oma toote defineerima eeskätt tarkvarakomponendina, juhtima seda äriarenduse Product Office’i kaudu ning jätma müügi, turunduse ja muu seonduva nn teenindavasse rolli.
Pärast pikki arutelusid ja tuliseid vaidlusi jõudsime arusaamani, et meie jaoks eristub selgelt kolm erinevat tooteportfelli – arvloterii, kiirloterii ja e-kiirloterii – ning nende elukaar tervikuna peab olema müügi- ja turundusüksuse juhitud. Ja kuna äriliste eesmärkide täitmine tuleb eeskätt müügist, siis tõime lisaks toodetele esiplaanile ka kanalid – veebikanal, jaekanal ja alles loomisel olev mobiiliäpp.
Toodete ja kanalite toimimise tagavad väga erinevad tarkvara komponendid, mida tarkvaraarenduses nimetatakse samuti toodeteks, mille toimimise ja arendamise eest keegi peab vastutama. Seetõttu tekkis ettevõtte sees suur segadus: kas jutt on põhitootest või seda teenindavast tarkvarast? Seepärast otsustasime, et meie jaoks on kõik tarkvarakomponendid teenused (2. samm).
Tänu sellele otsusele saime lõpuks selgelt defineerida ka oma põhiolemuse: Eesti Loto on eeskätt tootearendusettevõte (3. samm). See tähendab, et me joondame kõik üksused toetama oma kolme peamise ärisuuna – tooteportfelli – toimimist ja arengut.
Lihtsustatult muutus organisatsiooni struktuur selliselt:
Järgmine kriitiline küsimus oli see, kuidas panna tooteid ja kanaleid juhtivad inimesed tegelikult tervikut hoomama ja selle arengu eest vastutama (4. samm).
Õnneks jõudis peagi kätte aeg, mil tuli üle vaadata järgmise perioodi üldstrateegia. See andis hea võimaluse tootepõhine juhtimine kohe teooriast n-ö praktikasse tuua: kaasasime tooteid ja kanaleid juhtivad tuumikud üldstrateegia loomesse (5. samm). Strateegia ettevalmistustöö sundis neid toodete ja kanalite lõikes süvitsi minema ning uutes rollides inimesed said n-ö nullist kaasa mõelda, mida ja kellele me pakume ning mis võiksid olla meie tulevikuambitsioonid. Teenuste ja teiste üksuste eesmärgid ja tegevusplaanid seadsime toodete ja kanalite ärieesmärkidest lähtuvalt.
Mis oli keeruline?
- Erinevate arusaamade põrkumine toote defineerimisel. Aga õppisime ka, et vastupanu on normaalne. Sellel tuleb osapooltel lubada end väljendada, et igaüks saaks oma mõtted ja ideed välja öelda ja anda neile aega muudatuse seedimiseks.
- Rollide ja ülesannete täpsustamine toote- ja teenusejuhtide vahel. Selles on suur osa kommunikatsiooni korraldamisel ja kokkulepetel, mida tuleb muudatuste käigus korduvalt üle rääkida.
Millest oli kasu?
- Muudatust juhtis tippjuhtkond. Ilma tippjuhi ja oluliste valdkonnajuhtide panustamiseta ei ole võimalik tulemusi saavutada. Lõime töörühma, kes korrapäraselt jälgis muudatuste elluviimise protsessi ja korraldas toetavaid tegevusi, milleks olid valdavalt töötoad, koolitused, 1 : 1 nõustamised.
- Kogu protsessi toetas Sunergose konsultant, kes aitas fookust hoida ja tõi majja vajalikku kompetentsi.
Mis on muutunud?
- Väga selgelt on paika jäänud see, et meil on kolm põhilist tooteportfelli – selle üle enam ei vaielda.
- Igal tooteportfellil on oma vastutaja, kes tagab toote igapäevase toimimise, juhib tootetiimi, haldab kriise ja väljakutseid ning suunab tulevikuarenguid.
- Info ja vastutus ei ole enam koondunud väikse grupi ehk juhtkonna kätte.
- Saame rohkem ja kiiremini asju tehtud.
- Tekkinud on heas mõttes sportlik hasart ja võistlusmoment toodete vahel, kus võetakse üksteisest snitti ja püütakse teisest paremini toimetada.
Ilma tippjuhi ja oluliste valdkonnajuhtide panustamiseta ei ole võimalik tulemusi saavutada.
Riina Roosipuu
Retro on töövahend, mis võimaldab kiiresti ja struktureeritult analüüsida, mida tiimi toimimises jätkata ja mida muuta. Soeta siit omale retrokaartide komplekt või võta ühendust meie arengupartneri, kaartide looja Monika Pritsiga, kes viib läbi ka koolitusi, kuidas neid kaarte oma töös parimal moel kasutada.
Retrospektiivi tööriistakast
- 10 tiimiretro läbiviimise juhendit
- Hind 69 € (sh käibemaks)
