Kogemuslugu: tervisekassa teekond teenusepõhise juhtimisega organisatsiooniks

Oma kogemuse teenusepõhisele juhtimisele üleminekust on kirja pannud Tervisekassa personalijuht Krista Humal ja arendusosakonna juhataja Jaarika Järviste, kus muudatuse elluviimist toetas Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant ja coach Monika Prits.

Tervisekassa alustas teenusepõhisele juhtimisele üleminekut 2022. aasta alguses ning nüüd oleme sel teekonnal olnud juba kolm aastat. Kui küsida, miks me seda tegime, siis seepärast, et pikalt kasutatud protsessipõhine juhtimine meid järgmisel arenguhüppel enam ei toetanud. Tarvis oli pöörata organisatsiooni juhtimise teravik kliendikesksesse vaatesse.

Kust me alustasime?

Kaks aastat tagasi olime protsessipõhine organisatsioon, kus töö toimus osakondades, mille vahel info liikumine oli napp. Iga osakond tegeles oma lõiguga protsessist, teadmata, kuidas nende töö mõjutab tervikpilti. Ühes osakonnas lisati uus teenus tervishoiuteenuste loetellu, teises kirjutati teenus teenuseosutaja lepingusse, kolmandas konsulteeriti teenuseosutajat ja neljandas teostati järelevalvet.

Sageli kukkus vastutus tulemuste eest kahe protsessilüli või osakonna vahele. Olime osavad tuletõrjujad, reageerides probleemidele, selle asemel et neid ennetada ja teadlikult riske maandada.

Kuna kõigil oli käed-jalad tööd täis, polnud kellelgi mahti peatuda ja küsida, et kes on meie klient ja kas see, mida talle pakume, on ka see, mida ta vajab. Kellelgi polnud aega hinnata, kas tehtud töö ka päriselt inimeste tervisetulemeid parandab.

Teenusepõhisele juhtimisele üleminek oli ajendatud kolmest eesmärgist:

1. Lähtuda teenuste juhtimisel kliendist – teame, kellele, miks ja mis väärtust pakume.
2. Tagada, et teenusel on tervikahela vaates kindel vastutaja – teenusejuht –, ning saavutada rollide, fookuste ja prioriteetide selgus.
3. Tagada teenuste jooksev monitooring ning hakata tuletõrjumise asemel tulekahjusid ennetama.

Kohe alguses sai selgeks, et ühekorraga uut maailma ei loo. Algatuseks lõime õhinapõhise teenusejuhtimise töögrupi, kuhu olid kaasatud ka juhatuse liikmed ning personaliosakond. Kuigi teaduskirjandus toetab selliste juhtgruppide puhul 6–7 inimese kaasamist, kuulus meie töögruppi 9–12 inimest: see toimis, sest kõik ei saanud alati osaleda.

Teise sammuna katsetasime mõne (5) teenuse peal, kas teenuste arendamise vaade võiks töötada selliselt, et seda võiks hiljem kasutusele võtta kogu organisatsioonis. Ja kui kinnituse saime, vaidlesime läbi selle, millise suurusega teenused Tervisekassa puhul olla võiksid.

Väljakutsete ja eesmärgi paikasaamisesse maksab investeerida. Ka juhatuse aega, kelle panus ja tugi sellise kaliibriga muudatuste elluviimisel on võtmetähtsusega.

Esimene suurem struktuurimuudatus

Seejärel läksime konkreetsemaks: otsustasime teha ära esimese etapi organisatsiooni struktuuri muutmisest. Endiselt jäid alles nelja juhatuse liikme vastutusvaldkonnad – üldjuhtimine, tervishoid, kindlustus ja digi. Juurde lõime portfellijuhi rolli, mida varem struktuuris ei olnud, kuid esialgu jäid alles ka osakonnad ja nende juhid.

Portfellijuht on strateegilise vaatega juht, kes koostab teenuseportfelli strateegiat ja visiooni, eesmärgistab teenuseid ja loob arendusprioriteete. Portfellijuhi roll võib olla täiesti eraldi, juhatuse liikme otsealluvuses – seda juhul, kus nägime, et mingi valdkond võiks erilise fookusega olla, näiteks haiguste ennetuse ja terviseedenduse portfellijuht. Samas võib portfellijuhi rolli kanda ka inimeste juht ehk osakonna juht, näiteks raviteenuste osakonna juhataja.

Osakonnajuhataja ülesanne on luua õnnestumiseks sobiv keskkond: tema tegeleb inimeste juhtimise ja arendamisega, seda loomulikult koostöös teenusejuhtidega.

Teenused kuuluvad nii portfelli kui ka osakonna koosseisu. Teenuseid juhib teenusejuht, kes omab teenusest täielikku ülevaadet ja hoiab tervikut, vastutab klientide rahulolu eest, loob teenuse tuumiku ning arendab seeläbi teenust tervikuna.

Teenused jaotasime suures plaanis kaheks: põhi- ja tugiteenused. Põhiteenused on teenused, kus teenuse loodav väärtus on suunatud majast välja, näiteks perearstiabiteenus. Tugiteenus on teenus, kus klient on kas peamiselt organisatsiooni sees, näiteks personalijuhtimine, või siis nii organisatsiooni sees kui ka väljas, näiteks kommunikatsioon ja turundus.

Tegime otsuse, et tugiteenuste puhul võib osakonna juhataja olla ka teenusejuhi rollis, kuna neis osakondades ei ole sisult palju erinevaid teenuseid. Põhiteenuste puhul aga tajusime kiiresti, et seal muutub osakonnajuht väga kiiresti pudelikaelaks, kuna tegemist on väga suurte teenustega ning osakonnajuhataja ei jõua korraga teenust arendada ja inimesi juhtida.

Osakonnajuhataja keskendub tavaliselt konkreetse osakonna või funktsiooni juhtimisele, toimides kompetentsikeskuse põhimõttel, näiteks finantside, IT või personali puhul. Seevastu teenusejuht vastutab teenuse elukaare ja klienditeekonna juhtimise eest kogu teenuse ulatuses, mis hõlmab klientide vajaduste mõistmist, tagasiside kogumist ning teenuste pidevat arendamist ja kohandamist. Teenusejuhi roll ületab sageli ühe osakonna piirid.

Kuna osakonnajuhataja ja teenusejuhi roll nõuavad erinevaid oskusi ja pädevusi, nägime, et kui üks inimene täidab mõlemat rolli, ei toeta see soovitud muutuste elluviimist. Pigem toob see kaasa ülekoormuse, fookuse hajumise ja läbipõlemise, mis omakorda mõjutaksid nii osakonna ehk inimeste kui ka teenuse juhtimise kvaliteeti: kumbki roll ei saaks vajaliku süvenemise ja tähelepanu osaliseks.

Arenguga on kaasas käinud ka see, et oleme teenuseid liitnud. Esialgu ei olnud meil väga head arusaama sellest, kui suureks mingi teenus kujuneb ning milline on Tervisekassa roll selle teenuse osutamisel. Selliseid ebaselgeid momente ei peaks kartma ning kindlasti tuleb inimestele algusest peale selgitada, et nii struktuur kui ka teenuste nimekiri on ajas muutuvad. Tagantjärele tarkusena ütleksin, et seda tuleb korrata julgelt ning päris sageli.

Kuhu oleme kahe aastaga jõudnud?

Tänaseks oleme jõudnud etappi, kus teenuste tuumiktiimid töötavad ühiste eesmärkide nimel ning võtavad vastutuse teenuse elukaare üleselt.

Esimesel aastal saime paika teenuste nimekirja, lõime selguse rollides ja vastutustes ning katsetasime esimeste teenusetuumikute loomisega. Võtmetähtsusega tulemus oli teenuste arendusprotsessi loomine, kus teenuse ja projekti eesmärgid üksteisest eraldasime ja tulemuste hindamise protsessi osaks ehitasime. Nii tagame tervikliku väärtusahela ja investeeringute tasuvuse.

Teisel aastal valmisid kõik teenuskirjeldused ja väärtuspakkumised ning teenused said selge sihi. Käivitusid esimesed asutusteülesed tuumikud koostöös TEHIKu ja Tervisearengu Instituudiga. Grupeerisime teenused portfellidesse. Tänaseks on majaüleselt juurdunud ka arendusprotsess.

Tänases kiiresti muutuvas maailmas tuleb tempos püsida. Peame looma selgust ja tegema otsuseid olukordades, kus teadmatus on suur. Teenusejuhi võimekus näha piirangute taha, kiiresti kohaneda, riske juhtida ja kliendi vajadustele keskenduda on võtmetähtsusega, et saavutada jätkusuutlik edu. Teenusejuhtide areng on jätkuvalt meie prioriteet – ennast juhtivad, leidlikud, julged ja kiiresti kohanevad inimesed tagavad meie edu!

Tänases kiiresti muutuvas maailmas tuleb tempos püsida. Peame looma selgust ja tegema otsuseid olukordades, kus teadmatus on suur. 

Mis edasi saab?

Tänaseks oleme organisatsiooni arengus jõudnud etappi, kus läheme tegema teist struktuurimuudatust. Uus Tervisekassa struktuur saab olema portfellidel põhinev: senise kaheteistkümne osakonna asemel saab olema kaheksa portfelli.

Portfellijuhi vastutuseks jääb teenuseportfelli strateegia ja visiooni koostamine ja elluviimine, eesmärkide ja mõõdikute seadmine, tulemuste jälgimine ja analüüsimine, inimestele õnnestumiseks sobiva keskkonna loomine ning juhtimine. Teenusejuht vastutab endiselt teenuse toimivuse, arendamise ja kliendirahuolu eest. Lisaks näeme juba täna, et osa teenusejuhte võtab hea meelega juurde inimeste juhtimisega seotud rolli – sel moel saame organisatsiooni sees kasvatada endale tulevikujuhte.

Kõigi selliste muudatustega on alati olnud kaasas nii meie juhatuse esimees kui ka juhatuse liikmed, sest ilma nende toe ja huvita ei ole võimalik nii suuri muudatusi ära juhtida. Tippjuhid ei pea detailideni kursis olema sellega, mida teenusepõhises süsteemis tehakse, küll aga on oluline, et toetataks sellise kultuuri loomist, mille keskmes on klient ja talle loodav väärtus.  

Retro on töövahend, mis võimaldab kiiresti ja struktureeritult analüüsida, mida tiimi toimimises jätkata ja mida muuta. Soeta siit omale retrokaartide komplekt või võta ühendust meie arengupartneri, kaartide looja Monika Pritsiga, kes viib läbi ka koolitusi, kuidas neid kaarte oma töös parimal moel kasutada.