Murrame mustreid – mida õppis Maa- ja Ruumiamet häkatonist

Head ideed ei sünni alati koosolekul. Mõnikord tuleb lihtsalt harjumuspäraseid mustreid murda.

Mis juhtub, kui inimesed saavad võimaluse astuda välja oma tavapärastest rollidest, vaadata probleemidele uue pilguga ja otsida üheskoos lahendusi? Maa- ja Ruumiamet otsustas selle järele proovida. Häkatonil „Murrame mustreid“ asus üheksa meeskonda lahendama üheksat organisatsiooni jaoks olulist väljakutset. Sündisid konkreetsed lahendusettepanekud, millest esimesi juba ellu viiakse. Kuid häkatoni suurim väärtus peitus milleski enamas kui heades ideedes.

„Sageli ei ole meil puudu ideedest ega võimekatest inimestest. Pigem napib igapäevatöös aega ja võimalusi, et üheskoos harjumuspärastest piiridest väljapoole mõelda.“

Just soovist tuua inimesed kokku, soodustada koostööd ja leida uusi lahendusi sündis häkaton „Murrame mustreid“, mida juhtisid Sunergose arengupartnerid Monika Prits ja Paul Lilje.

Neli asutust ühendati üheks. Kuidas aga kujundada ühtne organisatsioon?

Maa- ja Ruumiamet on loodud nelja asutuse ühendamisel. Ühes organisatsioonis kohtuvad erinevad töökultuurid, kogemused ja väljakujunenud tööviisid.

Teenuspõhise juhtimise arendamisel jõuti olulise arusaamani: teenuste kirjeldamisest, vastutuse määratlemisest ja juhtimismudeli kujundamisest üksi ei piisa, et inimesed hakkaksid tegutsema ühtse organisatsioonina.

„Teenusejuhtidega peetud aruteludes kerkis esile mitmeid kitsaskohti, mis takistasid teenuste arendamist ja sujuvat koostööd. Paljud probleemid ulatuvad ühe teenuse või struktuuriüksuse piiridest kaugemale ning nende lahendamiseks on vaja tuua kokku eri valdkondade inimesed ja teadmised,“ selgitab Kelly.

Nii sündiski mõte katsetada teistsugust lähenemist. Selle asemel et korraldada järjekordne koosolek probleemide arutamiseks, otsustati luua keskkond, kus inimesed saavad tavapärastest rollidest välja astuda ja ühiselt lahendusi otsida.

Eesmärk ei olnud üksnes uusi ideid koguda, vaid muuta seda, kuidas organisatsioonis probleeme märgatakse, neist räägitakse ja neile lahendusi leitakse.

„Miks ei saa?“ asemel „Kuidas saaks?“

Igapäevatöös kipume probleeme käsitlema oma teenuse, üksuse või vastutusvaldkonna vaatenurgast. Sageli kulub koosolekutel palju aega takistuste ja põhjuste kirjeldamisele, kuid lahendusteni jõudmiseks jääb aega väheks.

Häkatonil otsustati seda mustrit muuta.

Üheksa meeskonda asusid lahendama üheksat päriselu väljakutset. Meeskondades töötasid koos väljakutsete omanikud, mentorid, teenusedisainerid ja eri valdkondade töötajad, kelle igapäevased tööülesanded ei pruugi tavaliselt kokku puutuda.

Kelly sõnul oli üks suuremaid üllatusi see, kui kiiresti suutsid erineva tausta ja kogemusega inimesed leida ühise keele ning asuda sisulisi lahendusi välja töötama.

„Varemgi arutatud probleemid said uue vaatenurga. Inimesed julgesid esitada teistsuguseid küsimusi, seada kahtluse alla seniseid eeldusi ja otsida lahendusi, lähtudes organisatsiooni kui terviku vajadustest.“

Muutus ka küsimus, millest arutelu algas. Senise „Miks ei saa?“ asemel küsiti üha enam „Kuidas saaks?“ ja „Mida saame selleks ise ära teha?“.

See võib tunduda väikese erinevusena, kuid tegelikult peegeldab see olulist muutust mõtteviisis. Takistustele keskendumise asemel hakatakse otsima võimalusi ja võtma vastutust lahenduste leidmise eest.

Häkaton näitas, et sageli ei takista lahendusteni jõudmist ideede puudus, vaid harjumuspärased mõtte- ja tööviisid.

Üks klient. Üks teekond. Üks vastus.

Häkatonil valmis üheksa lahendusettepanekut, millest parimaid tunnustati. Publiku lemmikuks valiti kontseptsioon „Üks klient. Üks teekond. Üks vastus.“

See näide ilmestab hästi ka teenuspõhise juhtimise olemust – organisatsiooni tegevust tuleb vaadata eelkõige kliendile loodava väärtuse, mitte sisemise struktuuri kaudu.

Eriti oluline on aga see, et lahendus ei jäänud pelgalt heaks ideeks. Kelly sõnul viiakse selle raames välja pakutud muudatusi juba valdkonna juhi eestvedamisel ellu.

Just siin avaldub häkatoni tegelik väärtus – kui ühiselt sündinud ideedest saavad konkreetsed muudatused organisatsiooni igapäevatöös.

Häkatoni edukust ei näita üksnes sündinud ideed

Kuigi häkatoni tulemusena valmis üheksa lahendusettepanekut, peab Kelly kõige olulisemaks hoopis laiemat mõju.

„Häkatoni suurim väärtus ei seisnenud minu jaoks üksnes selles, milliseid ideid loodi, vaid ka selles, mida inimesed enda ja üksteise koostöövõime kohta teada said.“

Häkaton aitas luua uusi kontakte, tugevdada koostööd ja tuua esile töötajate oskusi, mis tavapärases töökorralduses ei pruugi alati avalduda.

Ühtlasi saadi praktiline kogemus sellest, mida teenuspõhine juhtimine tegelikult tähendab. Kliendile väärtuse loomine eeldab koostööd üle struktuuriüksuste piiride ning ühist vastutust tulemuse eest.

Maa- ja Ruumiameti jaoks ei olnud häkaton ühekordne ettevõtmine, vaid osa pikemast arendusteekonnast.

Järgmiseks on kavandatud innosprint, mille käigus soovitakse häkatonil sündinud lahendusi edasi arendada, katsetada ja täpsustada nende elluviimise samme. Plaanis on kasutada Innotiimi metoodikaid ning valmistada ette nn šerpasid ehk inimesi, kes toetavad väljakutsete omanikke lahenduste arendamisel ja rakendamisel.

Häkaton andis korraldajatele ka väärtuslikke õppetunde. Kaheksatunnine formaat jäi mõne lahenduse põhjalikumaks arendamiseks ja katsetamiseks lühikeseks. Järgmisel korral kaalutakse vähemalt 12-tunnist häkatoni ning tehnoloogia- ja tehisaru kasutamise oskustega inimeste teadlikumat kaasamist.

Organisatsioon ei muutu üksnes struktuuri ja protsesse muutes

Mida soovitab Kelly teistele organisatsioonidele, kes kaaluvad häkatoni korraldamist?

„Alustada tuleks mitte küsimusest, kuidas häkatoni korraldada, vaid sellest, millist muutust soovime oma organisatsioonis saavutada.“

Tema sõnul on oluline valida lahendamiseks päris probleemid, millel on organisatsiooni või klientide jaoks selge väärtus. Sama tähtis on tuua kokku erineva kogemuse ja teadmistega inimesed ning luua neile võimalus harjumuspärastest rollidest välja astuda.

Juba enne häkatoni tuleb aga läbi mõelda, mis saab sündinud ideedest edasi. Igal teemal peab olema omanik ning organisatsioonil valmisolek lahendusi katsetada ja arendada.

Sest häkatoni tegelik mõju ei selgu võitjate väljakuulutamisel, vaid alles siis, kui kogetu hakkab muutma inimeste igapäevast tööd ja ideed saavad ellu viidud.

„Organisatsiooni muutmiseks ei piisa struktuuride, rollide või protsesside muutmisest. Peame looma ka olukordi, kus inimesed saavad kogeda teistsugust koostööd. Häkaton näitas, et ühine eesmärk, päris probleem ja vabadus lahendusi otsida võivad anda muutustele väga tugeva tõuke,“ võtab Kelly kogemuse kokku.

Häkatoni „Murrame mustreid“ juhtisid Sunergose arengupartnerid Monika Prits ja Paul Lilje koostöös Maa- ja Ruumiametiga.