Sotsiaalministeerium on viimase aasta jooksul rakendanud oma valitsemisala poliitikakujundamises teenuspõhise juhtimise põhimõtteid.
Miks seda teed mindi ja kuidas organisatsiooni töö protsessi käigus muutus? Oma kogemusi jagab Sotsiaalministeeriumi (SoM) arendusnõunik Kelly Vaabel.
Sotsiaalministeeriumi toetasid muudatuste elluviimisel Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant-coach’id Monika Prits ja Enn Saar.
Miks otsustas sotsiaalministeerium üle minna teenusepõhisele juhtimisele (TPJ)?
Otsus tulenes mitmest omavahel seotud vajadusest.
- Olime killustunud. Senine viis, kuidas me teenuseid kujundasime ja juhtisime, ei toiminud enam piisavalt hästi, ega pakkunud rahuldavaid lahendusi ei meie klientidele ega organisatsioonile endale. Teenuseid ja protsesse juhiti peamiselt õigusaktidest ja sisemistest regulatsioonidest lähtuvalt, mitte kliendi tegelikke vajadusi arvestades.
- Kriiside mõju. Kriitilise tõuke muutusteks andsid ka kaks suurt kriisi: COVID-19 pandeemia ja Ukraina sõda. Need sündmused tõid sotsiaal- ja tervishoiusüsteemi haavatavused eriti selgelt esile. Lisaks piiratud kriisikindlusele olid probleemideks ka vähene paindlikkus ja ebaselged vastutusalad. Kriisid näitasid, et meil puudus terviklik ülevaade sellest, kes on meie klient ja milliseid teenuseid ta tegelikult vajab. Samuti polnud ühtset arusaama, kas meie poliitilised otsused ja organisatsioonilised kokkulepped teenivad ka päriselt kliendi ja ühiskonna huve. Näiteks ilmnes selgelt, et meie administratiivne ja protseduuridele keskendunud juhtimisstiil ei võimaldanud muutuvatele vajadustele piisavalt kiiresti ja tõhusalt reageerida.
- Ressursid vähenesid. Ehkki meie ressursid – inimesed, raha ja aeg – aina vähenesid, siis ühiskonna ootused avalike teenuste kvaliteedile ja kättesaadavusele hoopis suurenesid. Vajadus uue ja süsteemsema lähenemise järele oli selge.
TPJ seab keskmesse inimese ehk kliendi tegelikud vajadused. Meie jaoks tähendas see, et poliitikakujundamine ja teenuste disainimine tuli siduda ühtseks protsessiks, mis lähtus alati kliendi vajadustest, mitte kitsalt õigusaktidest. Me teadvustasime ja leppisime kokku, kes täpselt on sotsiaal- ja tervishoiuvaldkonna teenuste kliendid, millised on nende vajadused ja milliste teenustega neid vajadusi kõige efektiivsemalt rahuldada. Samuti soovisime TPJ-i abil lõpetada teenuste dubleerimise ja vähendada nii asutuste- kui valitsemisalasisest killustatust.
Teenusepõhine juhtimine seab keskmesse inimese ehk kliendi tegelikud vajadused.
Kuidas toetati muutuste protsessi organisatsioonisiseselt?
Sotsiaalministeeriumis toetas muutuse käivitamist aktiivselt SoMi juhtkond kantsleri eestvedamisel. Saime tegevustesse sukelduda nii süsteemselt ja suure hooga üksnes tänu sellele, et juhtkond oli planeerimisse ja muutuste käivitamisse tugevalt kaasatud. Muul viisil poleks olnud võimalik teenuspõhist lähenemist juurutada.
Kindlasti on rollid ja vastutused nüüd organisatsiooni sees muutunud. Kuidas?
Siinkohal on oluline omavahel eristada sisuteenuseid ja tugiteenuseid. SoM ise ei paku lõppklientidele ühtegi sisuteenust. Tegeleme üksnes tugiteenustega, mida pakume organisatsioonisiseselt oma rakendusasutustele.
SoM kujundab sotsiaal- ja tervisevaldkonna poliitikaid, mis on jagatud valdkondadeks, mida juhivad poliitikajuhid läbi poliitikavaldkonna tuumiktiimide. Tuumiktiimid ise on struktuuriüksuste ülesed ning neisse kuuluvad rakendusasutuste inimesed, kes kannavad teenusejuhi rolli.
Kokku on meil kuus rakendusasutust:
- kõigi meie rakendusasutuste IT-partner TEHIK;
- Tervise Arengu Instituut;
- Sotsiaalkindlustusamet;
- Tervisekassa;
- Terviseamet;
- Ravimiamet.
TPJ-i rakendamisega on rollid ja vastutused oluliselt muutunud. Kui varem oli juhtimine traditsiooniline, nö struktuuripõhine ja hierarhiline, ülevalt alla, siis nüüd oleme teadlikult liikunud paindlikuma, koostööl ja usaldusel põhineva juhtimise suunas.
Jäik ja hierarhiline juhtimisstiil, kus otsused tehakse juhtkonna tasemel ja suunatakse alla täitmiseks, ei võimaldanud piisavalt kiiresti ega paindlikult reageerida ei klientide ja ühiskonna muutuvatele ootustele ega ka ettearvamatutele olukordadele. Samuti pärssis see töötajate kaasatust, motivatsiooni ja julgust pakkuda ning leida innovaatilisi lahendusi.
Ka juhtimises liigume teenuspõhise lähenemise rakendamise suunas, seades poliitikavaldkondade tuumiktiimide keskmesse koostöö ja vastutuse jagamise. Tiimid kaasavad omakorda rakendusasutuste teenusejuhte. Nii saame teenuste kasutajate tegelikud vajadused ja praktilise kogemuse kiiresti poliitikakujundamisse viia. Protsessid muutuvad paindlikumaks, kiiremaks ning suudavad täpsemini klientide vajadustele vastata.
Ministeeriumi sees on rollid ja vastutused nüüd täpsemalt paigas.
- Minister hoiab poliitilist visiooni ja seab prioriteete.
- Asekantsler määratleb oma valdkonna selged poliitilised eesmärgid.
- Poliitikajuht koos oma tuumiktiimiga vastutab eesmärkide praktilise elluviimise eest.
- Osakonnajuhataja (portfellijuht) haldab ministeeriumi ressursse (aeg, raha, inimesed), tehes poliitikajuhtidega pidevalt koostööd, et ressursse kõige tõhusamalt rakendada.
- Kantsler juhib ministeeriumi tervikuna ning vastutab kogu valitsemisala strateegiliste eesmärkide saavutamise ja eelarve tõhusa kasutamise eest.
Sellise rollijaotusega liigume erasektori praktika suunas. Vastutus on detsentraliseeritud ja juhid pigem koordineerivad, olles töötajatele toeks ning võimaldades neil endil lahendusi leida.
Muutused on toimunud ka siseste tugiteenuste korralduses. Igal teenusel on tugiteenuse juht, kes vastutab tugiteenuse toimimise, kvaliteedi ja arendamise eest. Mitmed tugiteenused on liikunud tuumikupõhisele töökorraldusele, mis tähendab, et teenused arenevad lähtuvalt siseklientide vajadustest, nendega koostööd tehes ja teenuste kasutajatega pidevat kontakti hoides.
Kuidas edenes töötajate kaasamine ja nende mõtteviisi muutmine?
Suurim proovikivi on olnud inimeste hoiakute ja uute praktikate sügava juurdumise keerukus. TPJ-i teekonna alguses tundus, et mõtteviisi muutmine saab olema lihtne ülesanne, kuna töötajad olid entusiastlikud ja valmis kaasa tulema. Tagantjärele vaadates on siiski just mõtteviisi tegelik muutumine osutunud kõige keerukamaks ja ajamahukamaks ülesandeks. Muutuste juhtimise aluseks on tõdemus, et mõtteviisi muutus eeldab kognitiivset arengut, mis toimub järk-järgult. Lihtsalt info jagamisest, töötubadest ja koolitustest ei piisa. Tõeline muutus toimub siis, kui töötajad hakkavad uut infot mõistma, rakendama ja oma seniseid praktikaid kriitiliselt ümber hindama.
Tõeline muutus toimub siis, kui töötajad hakkavad uut infot mõistma, rakendama ja oma seniseid praktikaid kriitiliselt ümber hindama.
Keskastme juhtide kaasamine (meie puhul osakonnajuhid, kelle roll on selles protsessis kriitilise tähtsusega) on olnud tõeline väljakutse. Nad on harjunud hierarhilise juhtimisstiiliga, aga nüüd peavad nad kasutusele võtma hoopis teistsuguse lähenemise: olema toetavad juhid, kes ei sekku otseselt iga töötaja ülesannetesse, vaid keskenduvad pigem töökeskkonna parandamisele ja ressursside juhtimisele.
See muutus on olnud neile raske ja selle tähendus ei olnud alguses piisavalt selgelt kommunikeeritud. Osakonnajuhtide hirmud, teadmatus ja ebakindlus on olnud muutuse läbiviimisel märkimisväärseks takistuseks. Seetõttu oleme õppinud, et osakonnajuhid peavad olema pidevalt infoväljas. Peame andma neile piisavalt aega, et kohaneda, ning looma ka võimalused oma muresid väljendada. Praktika on näidanud, et kui juhtide hirmudele ja küsimustele ei pöörata piisavalt tähelepanu, pole võimalik organisatsiooni muuta.
Teine otseselt inimeste hoiakute ja mõtteviisi muutmisega seotud väljakutse on olnud pideva kommunikatsiooni vajaduse alahindamine. Esialgne arusaam, et pärast info ühekordset jagamist toimuvad muutused iseenesest, osutus ekslikuks. Tegelikkuses oleme näinud, et info ei jõua kõigini alati piisavalt kiiresti ja inimesed vajavad korduvat selgitamist ning aega. Seetõttu on sõnumite kordamine, täiendav selgitamine ja pidev suhtlus muutunud igapäevaseks praktikaks.
Kolmas väljakutse puudutab juhtide valmisolekut ja muutustega kaasa liikumise tempot. See on olnud erinev. Mõned keskastme juhid on muutustega kiiresti kohanenud ja rakendavad uut lähenemist aktiivselt. Teised püüavad protsesse endiselt kontrollida vanal viisil ja pole veel julgenud oma senisest rollist lahti lasta. See olukord toob organisatsiooni rollikonflikte ja vastutusaladesse arusaamatusi.
Lühidalt kokku võttes on töötajate kaasamisel ja mõtteviisi muutmisel olnud suurim väljakutse teadvustamine, et tegemist on pideva ja pikaajalise protsessiga, mis nõuab järjepidevat tähelepanu, selget kommunikatsiooni ning aktiivset toetust organisatsiooni kõikidel tasanditel.
Tegemist on pideva ja pikaajalise protsessiga, mis nõuab järjepidevat tähelepanu, selget kommunikatsiooni ning aktiivset toetust organisatsiooni kõikidel tasanditel.
Üleminek TPJ-le on paljude avaliku sektori organisatsioonide tulevik.