Kärbete ja ressursside nutikama suunamise ajastul on üha enamate avalike asutuste teenusepõhisele juhtimisele üleminek vältimatu. Aga mitte kõik ei pea hakkama jalgratast leiutama. Need viis „ämbrit“ võiks vabalt jääda kolistamata.
Teenusepõhisele juhtimisele (TPJ) ülemineku teekonna õppetunde tutvustavad sotsiaalministeeriumi arendusnõunik Kelly Vaabel ja osakonnajuhataja Juta Urbalu.
Õppetund 1: Muutus vajab mandaadiga eestvedajat
Kelly Vaabel: Sotsiaalministeeriumis algas üleminek TPJ-le lennukalt. Kantsleri visioon juhtimissüsteemist, mis ühendaks omavahel poliitilise tahte ja rakendusliku tegelikkuse, mõjus inspireerivalt.
Esimesed eduelamisedki ei lasknud end oodata: käivitati võrgustikke, viidi läbi kick-off’e, loodi ühine keel ja toimiti ühes rütmis. Ent ajapikku see entusiasm killustus. Võrgustikes osalejate arv vähenes, prioriteedid nihkusid ja energia suunati igapäevatööle. TPJ-i projektimeeskond üritas küll fookust hoida, kuid kuna tiimi mõjuvõim oli piiratud, sai selgeks, et pelgalt õhinapõhisus muutust ei too.
Minu jaoks oli see suur õppetund. Süsteemset juhtimisuuendust, mis hõlmab mitut organisatsiooni, peab eest vedama üks inimene või üksus, kellel on lisaks entusiasmile ka selge mandaat ning koht otsustajate laua taga. Vastasel juhul on tegutsemistuhin määratud hääbuma ning inertsist jätkub kõik nii, „nagu on alati tehtud“.
Pelgalt õhinapõhisus muutust ei too.
Õppetund 2: „Eeldasin, et kõik teavad, aga…“
Juta Urbalu: Millegipärast on vaikimisi eeldus, et kõik juhid teavad, milline on meie riigi strateegilise planeerimise raamistik ning kuidas see haakub TPJ-ga. Lisaks kiputakse eeldama, et TPJ on mingi töötav mudel, mille saab kiirelt kirja panna ja igale valitsemisalale lihtsalt üks-ühele üle tõsta.
Reaalsus on aga teine: igaüks tõlgendab TPJ-i isemoodi ning küsimusele „MIKS just TPJ?“ vastame siiamaani… Selgitustöö, et ehkki TPJ baseerub ühistel põhimõtetel, tuleb igas valdkonnas välja töötada oma juhtimissüsteem, võttis pikalt aega.
Õppisime sellest, et isegi kui tiim on motiveeritud, vajab muutus selgeid sõnumeid, et kõik saaksid asjast ühtmoodi aru.
Õppetund 3: Keskastmejuhtide kaasamisest ei piisa – nad vajavad ka tuge
Kelly Vaabel: Sotsiaalministeeriumi eesmärk TPJ-le üleminekul oli selge: pakkuda kliendikeskseid teenuseid, olla kohanemisvõimeline ning vastata ühiskonna ootustele ajal, mil ressursid pidevalt vähenevad. Selle täideviimiseks oli peetud palju arutelusid, tundus, et rollid on paika saadud, kõik on kaasatud.
Päriselus avanes aga teine pilt. Juhid ei olnud ühtviisi valmis. TPJ-i kohaselt juhitakse sisulist tööd struktuuriülestes tuumiktiimides, inimesi aga üksustes. Kõik juhid ei ole sellega kohanenud. Veel tänaseni on jäänud segaseks, kelle vastutada on tegevuskavad, eelarved ja töövood. Seetõttu ei piisa pelgalt kaasamisest. Keskastme juhtidele tuleb nende uus roll mõistetavaks teha, pakkudes seejuures ka reaalset tuge. Kui juhtidel ei aidata liikuda coach’iva juhtimise suunas, saab just neist muutuste protsessi pudelikael.
Aga TPJ-le üleminekul ei vaja tuge ainult keskastme juhid – ka juhtkonna roll muutub. TPJ-i puhul peavad sisuline töö ja inimeste juhtimine olema selgelt eristatud, et tegevusi eri tasemetel ei dubleeritaks. Inimeste juhtimise, toetamise ja arendamise osas hoiab juhtkond sidet osakonnajuhtidega, kes vastutavad sellealaste ressursside eest. Sisuteemades liigub suhtlus aga poliitikajuhtidega läbi asekantslerite ning kantslerite.
Teenusepõhisele juhtimisele üleminekul ei vaja tuge ainult keskastme juhid – ka juhtkonna roll muutub.
Õppetund 4: koostööd teevad inimesed, mitte juhtimissüsteem
Juta Urbalu: TPJ-i juurutamiseks lõime uued tiimid, sõlmisime kokkuleppeid ning uuendasime lisaks struktuuridele ka ametijuhendeid ja töö planeerimise loogikaid. Igapäevatöös see aga ei rakendunud. Ikka tuli ette olukordi, kus inimesed ei võtnud poliitikajuhti ja uut tuumiktiimipõhist tööstiili omaks. Loodeti, et muudatus läheb neist kuidagi mööda, mõni töötas muutustele suisa vastu.
Saime aru, et mõtteviis käsu peale ei muutu. Mõtteviis on nagu sibul, mida saab muuta üksnes väljastpoolt sissepoole liikudes: alguses muutuvad oskused ja tegevused, siis käitumine ja võimekused ning alles seejärel mõtteviis ja väärtused. Et see toimiks, on vaja aega, usaldust ja eeskujusid.
TPJ töötab vaid siis, kui inimesed usaldavad üksteist ja on valmis koostööks. Vahel tuleb jääda toorelt ausaks – kui inimesele muutused ei sobi, tuleb endale leida uus väljakutse.
Inimesed lootsid, et see muudatus läheb nendest kuidagi mööda, või töötasid sellele suisa vastu.
Õppetund 5: miski ei sünni üleöö
Juta Urbalu: Sotsiaalministeeriumi edulugu seisnes selles, et korraga muutsime lisaks tiimipõhisele poliitikajuhtimisele teenuspõhiseks ka töö planeerimise. Kuid vana funktsioonipõhine kultuur ei kadunud üleöö.
Paljud kolleegid tajusid kaht paralleelmaailma: räägiti küll poliitikavaldkondadest ja tugiteenustest, aga tegutseti ikka vanaviisi. Mõistagi tekitas see segadust. Milline juhtimisloogika päriselt kehtib ja kumma süsteemi alusel tehakse otsuseid?
Tõdesime, et kõige kauem aega võtab muutuse organisatsioonikultuuriline osa. Kaasamisel, koosolekukultuuris ja otsustamise loogikas tuli arendada uusi harjumusi. Sellega tegeleme aktiivselt tänaseni, et ei tekiks rajasõltuvust ning vana kultuur ei imeks uut süsteemi endasse.
Kuidas sotsiaalministeeriumi kogemus kokku võtta? Olulisim tõdemus on, et TPJ ei ole lihtsalt sõnakõlks, vaid laiamahuline süsteemne muutus, mis vajab sihipärast juhtimist ja väga head kommunikatsiooni. Lihtsas ja arusaadavas keeles tuleb korrata nii öelda söögi alla ja söögi peale, miks, millal, kelle huvides ja kuidas me tegutseme. Ainult siis ei vaju muutus igapäevase töörutiini all kokku, püsides kõigil organisatsiooni liikmetel selge sihina pidevalt silme ees.