Avaliku sektori organisatsioonide juhtimises on viimastel aastatel toimunud märkimisväärseid muutusi: traditsiooniline hierarhiline organisatsioonimudel asendatakse üha enam teenusepõhise juhtimisega. Oma kogemusi sel teekonnal jagab selles loos Sotsiaalkindlustusamet (SKA), kus muudatuse elluviimist toetas Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant ja coach Enn Saar.
Teenusepõhisele juhtimisele ülemineku üheks peamiseks eelduseks on selge arusaam, millist muutust me tahame saavutada. Samuti peame aru saama, miks seda muudatust vaja on – ehk millist probleemi me lahendame. Üleminek saab olla edukas vaid siis, kui mõistame, mida ja miks me muutma hakkame.
Kuna teenusepõhisele juhtimisele üleminek toob kaasa muudatusi kogu organisatsioonis (töökorraldus, uued rollid, ümberõpe jne), nõuab see protsess põhjalikku planeerimist ning laiaulatuslikku kaasatust ja kommunikatsiooni. Asutustes, kus on juurutatud teenusepõhine juhtimine, on üleminek tavaliselt korraldatud mitme aasta jooksul etapiviisi. Muudatuse elluviimiseks määratakse juhtkonna tasandil vastutav isik, kelle ülesanne on tagada sujuv üleminek ja organisatsiooni efektiivne toimimine.
SKAs alustasime teenusepõhisele juhtimisele üleminekut perehüvitiste süsteemist. Aga enne, kui saame rääkida, milliseid samme sel teekonnal tegime, vaatame kõigepealt, mis on perehüvitised.
Perehüvitised on SKA kaudu makstavad rahalised hüvitised, mille abil suurendatakse laste ja perede heaolu ja elukvaliteeti ning soodustatakse seeläbi laste sündi. Iga kuu saab Eestis perehüvitisi umbes 175 00 inimest, hüvitiste liikide järgi eraldi arvestades on saajaid kokku 344 938. Perehüvitiste aastane eelarve on ligikaudu 937 miljonit eurot.
Perehüvitiste poliitikat koordineerib Sotsiaalministeerium ning rakendusasutusena viib ellu SKA. Perehüvitiste teenused on üldjuhul proaktiivsed ehk riigile teada olevate andmete põhjal õigustatuse alusel pakutavad. Hüvitise saamiseks ei ole isikul seega vaja teha muud kui pakkumusega tutvuda ja see kinnitada.
Meie esimene eesmärk oli aru saada, kas teenuse praegune ülesehitus on just täpselt see, mida tänane lapsevanem ja ameti teenistuja vajab ja ootab. Kas suudame oma teenuseid osutades tagada kindlustunde, turvalisuse ja efektiivsuse? Kõigil huvigruppidel on teenusele ju omad ootused ja meie eesmärk on need täita.
Et teada saada, kuivõrd suudame klientide ootusi täita, tuleb meil oma teenuseid mõõta. Tahtsime teada, kas meie teenused on eesmärgipärased, tulemusi toovad ja rahulolutunnet loovad – ja mõõdikud on näitajad, mis meile seda ütlevad.
Näiteks:
- Meie klient on perehüvitise teenuses noor lapsevanem – tema jaoks on väärtust loovaks teenuseks ajasäästmine. Siin sobib mõõdikuks soovitusindeks, mille järgi on perehüvitiste teenuste soovitusindeks teenusele 71%, ja kus enim tuuakse välja just kaasnevat ajasäästu.
- Meie kliendiks on ka teised riigiasutused, näiteks Tervisekassa. Nende teenuse ehk haigus- ja hooldushüvitise õigeaegseks ja õiges summas osutamiseks tuleb perehüvitiste teenusel andmed edastada tähtajaks ja korrektselt – see on Tervisekassa kvaliteedimõõdik meile. Siin saab SKA oma teenust mõõta vaadates kui palju andmeid me Tervisekassaga vahetanud oleme, kas need andmed on olnud kvaliteetsed ja kui meil on olnud tõrkeid, siis kui kiiresti ja milliselt need oleme lahendanud.
Oluline on just see, et teenusena teame ja tunneme oma teenuste sisu ja mõju erinevatele osapooltele ja oskame seda nendes olulistes puutepunktides märgata ja välja tuua
Järgmiseks vaatlesime täpsemalt teenuse eesmärke, sest nende täpne sõnastus ja üheselt mõistetavus loovad vundamendi, millele teenus rajada. Eesmärkide sõnastamine oli perehüvitiste teenusepõhisele juhtimisele üleviimise protsessis üks keerulisemaid etappe. Mõõdikuid ehk kriteeriume, mis teenuse eesmärgipõhisust näitavad, ei olnudki nii keeruline kirja saada, küll aga oli keeruline eesmärke piisavalt selgelt sõnastada, et see annaks sisu üheselt edasi nii SKA sees, välistele partneritele, ministeeriumile kui ka Eesti inimestele.
Eesmärkide seadmisel oli selge, et need peavad lähtuma perepoliitikast, kuid toetama meie teenuse eripära ja andma meile teada, kas liigume sihipäraselt ja ootustele vastavalt õiges suunas. Kui oleks selgunud, et ei liigu, oleksid just eesmärgid aidanud meil sellest teada saada – siis oleksime saanud vajalikud parendustegevused ennetavalt plaani võtta.
Nendest ideedest suunatult saime lõpuks kirja neli peamist eesmärki:
1. Õigel ajal, õiges summas, õigele inimesele
2. Kliendi rahulolu
3. Õigustatud hüvitised proaktiivselt pakutud
4. Menetluse efektiivsus
Nüüd, kui eesmärgid olid paigas, tuli vaadata, kuidas nende täitmist mõõta. Selleks vaatasime kõigepealt otsa teenuse senistele andmetele – saamaks teada, mida me juba mõõdame. Kui see oli tehtud ja hetke tase teada, hakkasime sõnastama konkreetseid mõõdikuid.
Mõõdikuid sai meil nelja eesmärgi peale kokku üheksateist. Toon ühe näite:
- Eesmärk – menetluse efektiivsus
- Mõõdik – efektiivsed tööprotsessid
Tööprotsesside efektiivsus on sisulist tööd eeldav mõõdik, sest see näitab kvaliteeti. Seega tuli analüüsida tööprotsessi juures mitte niivõrd seda, MIDA tehakse, vaid MIKS ja KUIDAS tehakse. Tööprotsessi kaardistuse tulemusena markeerisime dubleerivad tegevused ning sellised tegevused, mis ei loo lisandväärtust ja on pigem haldusliku iseloomuga.
Näiteks saadeti kontrollpäringud alati kõigile, seega kulutas 24 menetlejat igaüks umbes 2 minutit päringu avamisele ja filtreerimisele, selleks et saada teada, et midagi ei tule töödelda, sest nimekirjas on teise ametniku piirkond. Selle avastanud, muutsime päringutingimusi nii, et päring saadetakse üksnes ametnikele, kelle kliendid on päringud teinud. Kokku võitsime teenuse vaates 48 minutit lisaaega! Ja lisaks likvideerisime ka ametnike tunde, et nad peavad tegelema ebavajalike asjadega
Nüüd, kui teenuste eesmärk ja mõõdik on kirjas, on meil ees teenuse ressursi roll eesmärgi täitmisel ja kuidas tema igapäeva tegevuse mõju kajastub mõõdikul ja mille kaudu saame öelda ja näidata iga meeskonnaliikme panust eesmärkide täitmisele.
See on suur töö, aga väga väärtuslik töö, millesse tasub panustada, sest aitab igal töötajal näha oma rolli ja väärtust teenuses. Teenuspõhise juhtimise üheks olulisemaks väärtuseks näengi just seda, et iga lüli, kes panustab teenusesse, teeb seda väga struktruurselt, sihikindlalt ning läbimõeldult, s.t eesmärgipäraselt. Miks, sest kui iga lüli seob oma tegevuse eesmärgiga, mõõdab seda läbi mõõdiku – siis ta juba tagabki efektiivsuse ja tulemuslikkuse.
Kokkuvõtvalt, mõõdikud on nagu lihas, mis vajab igapäevast järjepidevat tööd: neid on pidevalt vaja kohendada, jälgida ja muuta. Isegi siis, kui mõõdikud on täiuslikkuseni kohendatud, tuleb neid kindlat rutiini järgides suure hoole ja kirega hoida.
Tänaseks, kus meil on teada teenuse ressursikulu, soovituslike ja mittesoovituslike klientide osakaal, teenuse osutamise kvaliteet, klientide rahulolu teenusega, makseprotsessi efektiivsus jne, on meil palju lihtsam langetada arendusotsuseid ning teha ettepanekuid õigusloome muutmiseks.
Nüüd me tõesti teame, mida räägime: meie sõnade taga on numbriline tõestus, mitte kõhutunne.
GROW mudel on lihtne ja toimiv coachingu raamistik, mida kasutatakse vestlustes, koosolekutel ja igapäevases juhtimises, nii näost näkku kui ka veebikohtumistel. Soeta siit omale GROW pildi- ja coachingu kaartide komplekt või võta ühendust meie arengupartneri, kaartide looja Monika Pritsiga, kes viib läbi ka koolitusi, kuidas neid kaarte oma töös parimal moel kasutada.
